Сущность и факторы формирования конкурентных преимуществ на предприятии. Конкурентные преимущества фирмы Группы факторов влияющих на конкурентные преимущества
В работе укрупненно персонал будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.
Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.
Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.
К наследственным конкурентным преимущества персонала мы относим:
Способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);
Темперамент;
Физические данные.
К приобретенным конкурентным преимуществам персонала мы относим:
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);
Интеллигентность и культуру;
Целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);
Характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);
Эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.);
Общительность, коммуникабельность;
Организованность;
Возрастной ценз и др.
Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере.
Остальные аспекты способности: одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.
Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным; в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории сотрудников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.
Товар, услуга
Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».
Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными статичными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара.
Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара. При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспособность товара можно оценивать с учетом также динамичных факторов.
К динамичным факторам конкурентоспособности мы относим следующие:
Факторы времени: сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т. д.;
Факторы синергичности: уровень организованности и параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их согласованность и ритмичность и т. п.;
Факторы неопределенности внешней среды организации: неустойчивость политической ситуации, неопределенность налоговой системы, шаткость финансового состояния; напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов, кри- миногенность и коррумпированность общества, низкий уровень законодательной базы и др.;
Факторы неэтичности партнеров: нарушение ими контрактов и договоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма и нечестности партнеров, промышленный шпионаж и т. п.
Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 доли конкурентоспособности товара будут определяться статичными факторами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, например 0,5.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности объектов необходимо улучшать статичные и динамичные факторы с целью их оптимизации и управлять конкурентными преимуществами объектов.
В табл. 11.2 приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень серьезный объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.
Таблица 11.2. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность
Внешние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые внешней средой системы |
|
С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара |
|
Уровень конкурентоспособности региона (субъекта федерации) |
|
Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар |
|
Сила конкуренции на выходе системы |
Увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара |
Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов |
|
Сила конкуренции среди товаров-заменителей |
|
Появление новых потребностей |
Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара |
Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой |
Повышение уровня организации улучшает конкурентоспособность товара |
Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т. д.) |
С повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара растет |
В табл. 11.3 приведены перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность. Силу воздействия на конкурентоспособность товара перечисленных внутренних факторов конкурентного преимущества можно измерить на основе подходов, изложенных в вышеназванном источнике.
Таблица 11.3. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность
Внутренние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые системой |
Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара |
Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара |
С повышением патентоспособности товара растет его конкурентоспособность |
Рациональность организационной и производственной структур системы |
Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара |
Конкурентоспособность персонала системы |
Повышение конкурентоспособности персонала улучшает конкурентоспособность товара |
Прогрессивность информационных технологий |
С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара |
Прогрессивность технологических процессов и оборудования |
|
Научный уровень системы управления (менеджмента) |
С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара |
Обоснованность миссии системы |
Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров |
Организация
Факторы конкурентного преимущества организации мы подразделяем на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.
В данной работе названы типовые конкурентные Преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.
В табл. 11.4 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.
Таблица 11.4. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации
Внешние факторы конкурентного преимущества организации |
Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России |
Уровень конкурентоспособности страны |
Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны |
Уровень конкурентоспособности отрасли |
Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль |
Уровень конкурентоспособности региона |
Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион |
Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах |
Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса |
Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов |
Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.) |
Открытость общества и рынков |
Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной сводной конкуренции |
Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д. |
Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, научных подходов к управлению различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель |
Национальная система стандартизации и сертификации |
Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой |
Государственная поддержка развития человека | Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу |
Государственная поддержка науки и инновационной деятельности | Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку |
Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии | Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники |
Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества | Вступление России в международные организации и развитие по международным законам |
Налоговые ставки в стране и регионах | Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки |
Процентные ставки в стране и регионах | Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования |
Наличие доступных ресурсов и контроль за ними | Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов |
Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране | Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат |
Климатические условия и географическое положение страны | Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере |
Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране | Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения, конкурентную среду |
Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации нами предлагается разделить на шесть групп:
Структурные, образуемые при проектировании организации;
Ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
Технические, образуемые при проектировании, функционировав нии и развитии организации;
Управленческие;
Рыночные;
Эффективности.
В табл. 11.5 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.
Таблица 11.5. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации
Внутренние факторы конкурентного преимущества организации |
Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества |
Структурные Производственная структура организации Миссия организации Организационная структура организации Специализация и концентрация производства Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства Учет и регулирование производственных процессов |
Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура должна строиться на основе «дерева целей» организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д. Включить в структуру Организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов |
Персонал Информационная и нормативнометодическая база управления Сила конкуренции на «выходе» и «входе» системы |
Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков |
Ресурсные Поставщики Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции Оптимизация эффективности использования ресурсов |
Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни |
Технические Патентованный товар Патентованная технология Оборудование Качество изготовления товаров |
Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества |
Управленческие Менеджеры Анализ выполнения законов организации Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок» Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации Функционирование системы управления качеством в организации Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем |
Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ISO серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции |
Рыночные Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Доступ к рынку новых технологий Лидирующее положение на рынке товаров Эксклюзивность товара организации Эксклюзивность каналов распределения Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания Прогнозирование политики ценообразования рыночной инфраструктуры Эффективность функционирования организации Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж) Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Финансовая устойчивость функционирования организации Доля экспорта наукоемких товаров |
Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на «входе» системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средству на нее Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов |
Перечисленные в табл. 11.4 и 11.5 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.
Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества на основе эксклюзивного подхода.
Отрасль, регион, страна
Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.
Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:
Высокий уровень конкурентоспособности страны;
Активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;
Качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;
Открытость общества и рынков;
Высокий научный уровень управления экономикой страны;
Гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;
Соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
Высокое качество информационного обеспечения управления страной;
Высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
Низкие налоговые ставки в стране;
Низкие процентные ставки в стране;
Наличие доступных и дешевых ресурсов;
Качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
Хорошие климатические условия и географическое положение страны;
Высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.
К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:
Высокую потребность в товаре отрасли;
Оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;
Оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;
Высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;
Качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;
Конкурентоспособных поставщиков;
Наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
Выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;
Высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);
Конкурентоспособные менеджеры;
Функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;
Проведение сертификации продукции и систем;
Эксклюзивность товара отрасли;
Высокую эффективность организации отрасли;
Высокую долю экспорта наукоемких товаров;
Высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.
От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона (в данной работе под регионом мы подразумеваем республику, край, область, город) зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.
Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:
Конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;
Природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;
Предпринимательской и инновационной активностью в регионе;
Уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;
Уровнем международной интеграции и кооперирования региона. На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в свои отрасли.
Конкурентными преимуществами страны могут быть:
Значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например, в США на 2000 г. - 3,5% ВВП);
Значительные вложения в развитие человека (в образование, здравоохранение, социальные нужды);
Стабильность политической и правовой системы страны;
Доля ВВП на душу населения;
Высокая продолжительность жизни;
Высокая эффективность использования ресурсов;
Оптимальный экспорт;
Низкая инфляция;
Наличие природных ресурсов и благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;
Значительная доля конкурентоспособных фирм;
Конкурентоспособность трудовых ресурсов;
Гибкость финансовой системы;
Динамичность внутреннего рынка;
Отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;
Высокая образованность населения страны;
Сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;
Открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;
Высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);
Низкие налоговые и таможенные ставки;
Высокая культура бизнеса в стране;
Высокий уровень информационного обеспечения управления страной.
В современной экономической литературе, посвященной проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, значительное внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам.
Как образуется конкурентное преимущество? На начальном этапе, фирма образует конкурентное преимущество осознавая или находя новые, лучшие методы конкуренции в отрасли и привносит эти методы на рынок. Это является своеобразной новацией в конкурентной борьбе. Если соперник проиграл, или не может или не хочет отвечать на данные действия, такие новации меняют расписание конкурентных сил на рынке. Фирмы, которые открыты к нововведениям, могут иметь значительные конкурентные преимущества особенно в отраслях, в которых присутствует значительная экономия на масштабе, или когда потребители склонны к переключению между разными производителями.
Конкурентные преимущества - это разнообразные особенности какой - либо из сфер деятельности фирмы, с помощью которых предприятие имеет преимущество над своими конкурентами в достижении основной цели.
Тему конкурентных преимуществ в течение многих десятилетий исследовало немало ученых. Это такие как Т.Б, Харченко, В. Шкардун, Г.Р. Чупик, И. Коломоец, А.В. Войчак, Р.В. Камышников и другие. У каждого из них было свое личное мнение по поводу определения сущности самой конкуренции, ее взаимосвязи с другими экономическими категориями, ее влияния на деятельность предприятия, и, в конце концов, самого понятия "конкурентное преимущество».
Наиболее типичными источниками новаций, которые могут изменить расклад конкурентных сил являються следующие:
Новые технологии.
Новые или измененные потребности потребителей
Изменение стоимости или доступности ресурсов.
Появление новых сегментов.
Изменения в законодательном регулировании.
Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние - это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия, которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на способности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение затрат или повышение эффективности их деятельности. Следует отметить, что именно внешние конкурентные преимущества с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использование тех или иных внутренних преимуществ, а с другой - обеспечивают ему устойчивые конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия.
Среди внутренних конкурентных преимуществ:
производственные - производительность труда, экономичность затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами;
технологические - современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса;
квалификационные - профессионализм, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;
организационные - современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;
управленческие - эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;
инновационные - системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение «ноу-хау»;
наследственные - рыночная культура предприятия, традиции, история развития;
экономические - наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, доходность, рентабельность;
географические - размещение, близость к источникам материальных и людских ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.
К внешним конкурентных преимуществ предприятия можно отнести следующие:
информационные - действующие на предприятии системы сбора и обработки данных, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйствующих субъектов;
конструктивные - технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;
качественные - уровень качества по оценкам потребителей, соответствие национальным и международным стандартам;
поведенческие - степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;
конъюнктурные - рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);
сервисные - уровень и качество услуг, предоставляемых предприятием;
имиджевые - общие представления потребителей о предприятии и его товарах, известность;
ценовые - уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;
сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;
коммуникационные - каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие и использование обратной связи.
Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества, понимаеться, как конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет преобладать в ближайший период. Стратегическим фактором конкурентного преимущества может выступать конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих преимущество предприятия по данному компонентом сравнению с конкурирующими фирмами.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе, может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не владеют информацией об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих отечественных предприятий.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно выявить ряд ограничивающих факторов:
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет сферу выбора стратегии. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называют лидерство в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет возможность выполнения выбранной стратегии.
Характер и источники преимуществ имеют сверхважное значение. То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества высшего порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, которые укрепляются тем, что менять поставщика клиенту финансово неудобно) можно удерживать более длительное время, им присущи определенные особенности. Во-первых, для того, чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях - тесные связи с главными клиентами. Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии досрочных и интенсивных капиталовложений в производственной мощности, в специализированное обучение персонала или маркетинг.
Список использованой литературы:
1. Азоєв Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография "НОВОСТИ ", 2000.
2. Клименко С.М., Омельяненко Т.В., Барабась Д.О., Дуброва О.С., Вакуленко А.В. Управління конкурентоспроможністю підприємства. - К., 2006.
3. Діагностика сектору кондитерських виробів. інформація маркетингової дослідницької компанії InMind на замовлення проекту БІЗПРО. - Жовтень 2006.
4. Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та умови забезпечення: Монографія. - К.: НІСД, 2002. - 132 с.
5. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. - М.: ТЕИС, 2002. - 356 с.
6. Царенко О. В. Ефективні механізми економічного зростання легкої промисловості регіонів// Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 24. - С. 28-32.
7. Черненко С.О. Конкуренція та ефективність товарних ринків в Україні: Монографія. - К.: Бібліогр, 2006. - 171с.
8. Войчак А.В., Камишніков Р.В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і класифікація // Маркетинг в Україні. - 2005. - № 2. - С. 50-53.
9. Коломієць І.Ф. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в системі факторів інтернаціоналізації // Конкуренція. - 2007. - № 3. - С. 16-26.
10. Чупик Г.Р. Наукові підходи до визначення категорій "конкуренція" та "конкурентоспроможність" // Вісник Львівської КА. - 2006. - № 22. - С. 55-58.
11. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. - 2005. - № 1. - С. 38-50.
Шнипко О. Політика підвищення конкурентоспроможності: досвід розвинених країн та Україна // Економіст. - 2006. - № 8. - С. 33-35.
Кутузова Т.Ю.
генеральный директор RBS-Consulting LTD (комплексное маркетинговое сопровождение бизнеса). Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы
Глава из книги «Управление маркетингом», издательство «Весь Мир»
- КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.;
- КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала;
- КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.
Получить доступ к инновациям в рыночной экономике можно путем приобретения их на рынке. Однако такой путь обрекает на так называемое догоняющее развитие, так как в коммерческий оборот, как правило, поступают не самые передовые новинки. Покупатель новой технологии получает ряд преимуществ: не тратит средства на разработку открытия, избегает риска внедрения НИОКР, сокращает время на внедрение изобретения в производство.
Наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных внутрифирменных разработок либо устанавливают контроль над разработками за пределами фирмы (договоры с НИИ, университетами, финансирование «венчурных фирм» и др.) (таблица 1).
Таблица 1. Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества
| Факторы, создающие временное конкурентное преимущество | Факторы долгосрочного конкурентного преимущества | Конкурентные преимущества, формируемые на основе компетенций |
|---|---|---|
Доступ к качественному дешевому сырью Конкурентоспособность поставщиков Доступные ноу-хау – секреты конкурентов Альянсы Благоприятное законодательство Снижение уровня налогового бремени Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления) Климатические условия Географическое положение |
Потребительская ценность:
|
Ориентир на «направление потребителя» Предвидение новых потребностей Стратегическая гибкость Скорость адаптации бизнеса |
Однако, формирование конкурентного преимущества сегодня, во многих компаниях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде (таблица 2).
Таблица 2. Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке
| Классификация факторов конкурентоспособности | Стратегические факторы | Тактические факторы |
|---|---|---|
| Широта охвата рынков организованной продажей | Географическая экспансия | Развитие региональных производственно-логистических центров |
| Организация работы региональных торговых представителей, повышение качества их работы (обучение) | ||
| Достижение оптимального количества и качества дистрибуции в целевых регионах (оптимальная плотность представленности продукции) | ||
| Эффективная модель «предложения» предприятия | Совершенствование ассортиментного перечня | Оптимизация ассортиментного перечня и широты ассортимента |
| Исследование потребности рынка (реальной и потенциальной) | ||
| Разнообразие моделей /видов продукции | ||
| Возможности и активность в разработке новых товаров | Количество новинок | |
| Повышение уровня качества | Уровень качества продукции по сравнению с конкурентами | |
| Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей | Уровень цен по сравнению с конкурентами | |
| Совершенствование уровня сервиса | Повышение оперативности формирования и отслеживания прохождения заказа | |
| Эффективное управление издержками | Эффективное управление запасами | Оптимизация сырьевого перечня |
| Оптимизация и жесткий контроль уровня запасов | ||
| Эффективная логистика | Оптимизация транспортных потоков | |
| Применение технологии лидирования | Создание эффективного механизма импортозамещения | Возможность инноваций в производственном процессе / Количество инноваций |
| Обучение персонала | ||
| Совершенствование технологии | Повышение уровня инновационности продукции | |
| Благоприятный имидж производителя | Степень известности производителя | |
| Брэндирование продукции | Защита ТМ | |
| Количество новых марок | ||
| Количество известных марок продукции | ||
| Способность создавать эффективный промоушн | Индекс коммуникационной активности | |
| Степень известности марки |
Всю совокупность факторов можно разделить на группы макро-, мезо-, и микроокружения. К факторам макроокружения относятся экономические, научно-технические, правовые, политические, социальные, международные и экологические факторы (рисунок 2).
Рисунок 2.
Развернутая система тактических факторов и показателей, позволяющих оценить уровень конкурентоспособности предприятия.
Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его
Среди факторов непосредственного окружения (мезосреды) наибольшее значение имеют как факторы позиционности рассматриваемого предприятия на рынке, так и факторы, влияющие на изменение окружающей конкурентной среды предприятия. Данные факторы определяют возможности развития предприятия, и являются значимыми в силу высокой зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, определяющих деятельность ближайшего окружения предприятия.
акторами микросреды (внутренние факторы предприятия), определяющими конкурентоспособность предприятия, в первую очередь выступают: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.
Пример:
Согласно рассчитанному индексу конкурентоспособности, в сравнении с максимальным значением среди анализируемых участников рынка, можно констатировать, что «Комус-упаковка» является безоговорочным лидером рынка. На основе рассчитанных показателей построена диаграмма (многоугольник) конкурентоспособности.
С целью выявления потенциала развития конкурентной позиции предприятия по сравнению со стартовой (выявленной) формируется матрица оценки конкурентного потенциала предприятия, которая позволяет визуально оценить позицию предприятия на основе интегрального индекса конкурентоспособности с учетом экстраполяции динамики продаж (Тр) и доли рынка каждого конкурента на рынке (d).
Матрица оценки конкурентного потенциала предприятия
Установлено, что на этапе развития особое внимание следует уделять мониторингу позиции конкурентов обследуемого предприятия по уровню развития бизнеса («Каштан» и «Тефо») и рыночной доле («Протек» d =10,7%).
Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 июля 2013 г.)
Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 1995, С.102–107.
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.
Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.
Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.
Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).
Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.
Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.
Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.
Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .
1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.
2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.
Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».
Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.
Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.
4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.
5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.
6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.
7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.
8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.
9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).
10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.
11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).
12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.
Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.
Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.
Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.
Принципами осуществления этого процесса являются:
1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;
2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.
3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);
4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.
Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.
Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:
§ ухудшение факторных параметров их источников;
§ технологические проблемы;
§ нехватка ресурсов;
§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;
§ ослабление внутренней конкуренции.
Диверсификация, ее содержание и виды.
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.
Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .
В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:
§ концентрация в одной отрасли;
§ диверсификация в другие отрасли.
Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).
Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.
Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .
В условиях высокой насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге определяется как конкурентоспособный.
Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции как таковой, прежде всего, необходимо учитывать, что она применительно к условиям рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя .
Зачастую оценка конкурентоспособности товара, отражаемая в современной экономической литературе, основана на учете только двух, хотя и интегральных, показателей - его качества и цены потребления.
На практике критерии, по которым потребитель оценивает и выбирает товар, включают в себя гораздо большее число показателей, чем цена и качество. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и требования, относящиеся в основном к сфере заключения сделки и эксплуатации товара, такие как оперативность поставки, обеспеченность запчастями, организация сервиса, репутация страны-изготовителя и конкретного поставщика и т.д. .
Таким образом, концепция маркетинга приводит к более широкому понятию реальной конкурентоспособности товара, которое зависит не только от соотношения «качество-цена» и, не только от соответствия критериям потребителей, но и от конкурентоспособности всей маркетинговой деятельности фирмы.
Изучение теории и практики маркетинга дает возможность утверждать, что основным принципом оценки конкурентоспособности товара является его сопоставление с соответствующими потребностями покупателя.
Затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством товара или услуги состоят (складываются) из двух статей:
Расходов на покупку (продажная цена);
Расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в период срока его службы. В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления).
Уровень цены потребления представляется для покупателя составным элементом конкурентоспособности товара и зависит, прежде всего, от потребительских свойств конкретного изделия.
Таким образом, конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей .
Конкурентоспособность конкретного товара (продукции) характеризуется определенным набором показателей параметров (рис.1.1).
Как видно из данных рис.1.1., основу конкурентоспособности товара составляют две группы параметров - технические и экономические, каждый из которых, в свою очередь делится на группы, подгруппы и конкретные параметры.
Рис.1.1.
Примечание. Источник: .
В настоящее время обеспечению конкурентоспособности придается важное значение. Однако по мере эволюции понимания природы конкурентоспособности появилось новое понятие - «конкурентное преимущество», которое представляет собой какую-либо эксклюзивную ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами .
Для понимания сущности понятия и его «конкурентное преимущество» приведем также более широкую его трактовку.
Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями .
Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии (рис.1.2.) .
Рис.1.2.
Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.
Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.
Следует отметить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциал компании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной.
Структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на рис.1.3. .
Рис.1.3.
Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании.
Управление конкурентоспособностью товаров и организации в современных условиях осуществляется на основе соблюдения следующих принципов:
Анализа механизма действия экономических законов (закона спроса и предложения, закона возвышения потребностей человека, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии времени, закона убывающей доходности и др.);
Анализа механизма действия законов организации структур и процессов (закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и др.);
Соблюдения требований совокупности научных подходов к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального, поведенческого, структурного, воспроизводственного);
Соблюдения ранее рассмотренных принципов управления различными объектами;
Ориентации на конкретные рынки и потребности;
Применения современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления;
Применения современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования);
Ориентации на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;
Экономические и управленческие факторы функционирования организации не должны входить в формулу оценки конкурентоспособности организации, так как управленческие факторы служат условием обеспечения конкурентоспособности, а экономические - результатом управления конкурентоспособностью объекта (при хорошей работе будет повышение конкурентоспособности, при плохой - снижение);
Модели оценки конкурентоспособности объектов должны учитывать весомость входящих в них факторов (показателей, аргументов);
Включаемые в формулу (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть удельными или относительными;
В системе управления конкурентоспособностью объектов должны быть стратегический маркетинг (первая общая функция), мотивация и регулирование (последняя общая функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров).
Между этими функциями должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и контролю выполнения планов и оперативных заданий .
Таким образом, можно сказать, что наличие, использование и наращивание конкурентных преимуществ компании - это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.